Evalúe los gastos en selección
¿Otra requisición para el mismo cargo? Léase como la expresión del funcionario del área de Gestión Humana responsable de practicar un nuevo proceso para un empleo con el estigma de inestable. La verdadera problemática de una situación como la descrita encuentra asiduo en la idea de que esta circunstancia genera costos para la organización.

Sí, es cierto. Puede que su reflexión como responsable de la selección lo lleve a que ya contempló esos gastos. Pero es más probable que no haya estimado las pérdidas económicas y morales de elegir a la persona equivocada.

Los procesos mal diseñados o ejecutados tienen una consecuencia directa nefasta: vinculación de personas inadecuadas. Los efectos de ese tipo de decisiones representan dinero. Por ejemplo, piense en los gastos asociados con la gestión del conocimiento de la organización. Se les brinda inducción, entrenamiento y se comparte con ellos información valiosa para la compañía. Las variables descritas tienen un costo que muchas veces no es cuantificado.

Ahora imagine el escenario contrario. Tiene un modelo exitoso, con un margen de error muy bajo. Las personas que ingresan aportan nuevo conocimiento, se adaptan rápidamente a la cultura organizacional, desarrollan las competencias necesarias y tienen un desempeño satisfactorio. El resultado no puede ser otro que el incremento de la eficiencia y de mejores resultados.

Martha Alles, reconocida consultora argentina en el temas de selección y autora de varios libros, afirma que “la importancia de acertar en un proceso es vital en la medida en que no solamente entran en juego factores económicos sino un sinnúmero de aspectos emocionales del empleador, del nuevo empleado y de los compañeros de este”.

Ante esas expectativas, usted decide: o permite que la selección sea tratada como un proceso “cenicienta” que opera de forma mecánica con la aplicación de unas pruebas estándar o lo convierte en estratégico y funcional, capaz de generar retorno sobre las expectativas y sobre la inversión de toda la empresa.

Factores vinculados al costo del proceso

Para calcular el costo de un proceso de selección es pertinente considerar tres factores presentes durante su implementación: las variables asociadas al reclutamiento (conocidas por la mayoría de las organizaciones), los tiempos invertidos por todas las personas que intervienen en la aplicación de pruebas y entrevistas, y el impacto sobre los resultados obtenidos en la gestión del candidato elegido (productividad).

Los costos del reclutamiento son tangibles y se obtienen del cálculo de la inversión realizada por la organización en las estrategias elegidas en determinado periodo de tiempo. Por ejemplo, cuantifique el costo integral mensual de la organización en la publicación de anuncios en prensa, radio, Internet. A ese resultado sume los costos del acceso a las bases de datos de candidatos o el desarrollo de un programa interno para cubrir las vacantes.

Si ha tercerizado ese procedimiento, contabilice el costo del contrato en determinada medida de tiempo. Para el mismo ejemplo, si el outsourcing le representa desembolsos en reclutamiento de $50 millones al año, divida ese valor entre doce meses.

Alles, explica que el costo de la está compuesto por diferentes factores, desde los tangibles, cómo el costo de un anuncio y/o el de un consultor externo hasta muchos otros, de alguna manera ocultos, cómo las horas de los futuros jefes de entrevistar diferentes postulantes. El tiempo es la segunda variable.

La inversión en tiempo

“El tiempo es oro” o “mi tiempo vale”. Simples expresiones del común desde las cuales ya se le atribuye un costo a la horas invertidas en determinada actividad. Si el tiempo es medible, ¿por qué no cuantificarlo en el proceso de selección?

Para Carlos Gómez, docente e investigador de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz, el tiempo destinado a la selección varía de acuerdo con la naturaleza del cargo y las políticas propias de cada compañía. “En un cargo operativo la puede hacer usted fácilmente en cuestión de dos o tres días. Porque los perfiles son realmente de poca complejidad, mientras que en la de un ejecutivo puede extenderse, por lo menos, quince días”, afirma.

Los elementos más comunes en los que se invierte tiempo están asociados a la entrevista, la aplicación de pruebas y en algunos casos, aspectos de seguridad como la visita domiciliaria (en los casos en que esta la realiza la empresa).

Entrevista conductual o en profundidad: estime el costo hora/hombre de las personas que participan en ella. De acuerdo con el cargo, participa un integrante del área de Gestión Humana y el jefe directo de la vacante.

Gómez afirma que mientras para un cargo operativo se puede hacer en media hora la de un ejecutivo pude ser hasta de dos horas, dependiendo de la complejidad del cargo.

Aplicación de pruebas: cuantifique el costo hora/hombre de la persona encarga de aplicar las pruebas y del especialista que valora los resultados y entrega los informes.

Las pruebas psicotécnicas no son útiles para ciertos niveles. Están hechas más para constatar aptitudes básicas y habilidades específicas dentro de cierto tipo de cargos. El mayor número de pruebas que existen están hechas para evaluar capacidades generales que tienen que ver con la parte de comunicación, habilidades numéricas, perceptuales.

En los cargos estratégicos, algunas pruebas que se utilizan a este tienen que ver con competencias de liderazgo, de trabajo en equipo. Un ejemplo es el test de liderazgo situacional de Hercher y Blanchart que puede durar entre cuarenta minutos y un hora.

Verificación de datos: en las organizaciones que desarrollan esta actividad, cuantificar la inversión en llamadas a las referencias citadas por el candidato y el tiempo de una visita domiciliaria.

El costo de la productividad

Cuantifique el costo del resultado de la persona en el cargo. La fórmula redunda en la eficiencia, productividad: ¿se obtienen mejores resultados con iguales o menores recursos?

Clara Reyes de Mejía explica que la ausencia de productividad es el principal costo de un proceso de selección mal hecho. Añade que el impacto sobre el resultado de un candidato se puede predecir en un modelo de competencias: “Permite detectar cuáles son las conductas predictivas del éxito pero también la capacidad instalada de la persona, su potencial”, argumenta.

Esta inversión se puede medir en dos factores: eficacia, a través de lo que deja de hacer la persona, lo que deja de producir. Eficiencia, el valor de haber entrenado al elegido, de haberlo integrado a la organización. Por lo menos son dos o tres meses hasta que se dan cuenta que no funciona.

“Cuantifique el salario de la persona y los resultados que dejó de dar. Y ahí esta. Incluso a veces ni siquiera se dan cuenta que la persona no funciona durante el periodo de prueba. Pasan hasta seis meses”, argumenta Reyes.

Con un proceso de selección bien hecho lo que se hace es predecir y anticipar, asegurar el largo plazo de la persona. Uno de los objetivos de la selección es la predicción, el otro es objetividad y el otro es mérito. “Ubicar ahí a la persona que merece estar ahí”, afirma la consultora.

Otros gastos

En el proceso de selección se pueden identificar otros gastos relacionados con las herramientas aplicadas. En ese orden de ideas, se identifican tanto el costo de las pruebas aplicadas para medir determinadas competencias como los costos de los programas de inducción y capacitación.


Las pruebas: actualmente se utilizan diferentes pruebas para medir diferentes capacidades de los candidatos. Clara Reyes de Mejía explica que se pueden utilizar siempre y cuando estén validadas en el entorno y que sean confiables.

“Esos software que traen aquí y que mágicamente miden no son tan útiles y se convierten en un gasto innecesario. Es indispensable comprobar su aplicabilidad”, explica.

Dentro de las pruebas también se incluyen nuevas metodologías que han ganado un espacio dentro de la selección en las organizaciones. Por ejemplo, el Assessment center. Si se contrata externamente, el costo por candidato oscila entre los US$300 y los US$1.200 por candidato. Si ha sido desarrollado internamente, es necesario agregar los costos propios del diseño, montaje, infraestructura y mantenimiento del mismo.

El interno o el externo requiere de varias cosas: preparación de la gente, es una inversión de tiempo importante. Porque la gente que hace Assessment requiere de observadores importantes.

“Yo creo que al nivel de profesionales, cargos operativos, cargos muy técnicos, se puede desarrollar un Assessment interno. En cargos un poco más altos yo pienso que se puede desarrollar la competencia por supuesto, pero se requiere mucha capacidad para observar y medir”, comenta Reyes.

Capacitación: verifique el costo por persona de cada programa y adicione el valor del tiempo del nuevo contratado, porque es un periodo en el que su productividad es inferior a la esperada.
De la asesoría externa

Algunas posturas académicas señalan que el core de las empresas hoy no está en la selección. Un banco o una empresa industrial por ejemplo: su negocio es uno sólo. Martha Alles explica que las organizaciones podrían ser más eficientes si esos procesos los tienen tercerizados y contratan al experto en ese aspecto. Es medir y evaluar. Afirma que si cada uno se concentra en su propio negocio se genera mayor eficiencia.

Sin embargo, el costo de estos servicios hace que su contratación se aplique sobretodo en los proceso para cargos ejecutivos. “Una firma externa de selección de ejecutivos añade el valor de su experiencia y conocimiento tanto del mercado como de las metodologías para evaluar a los candidatos. En una primera mirada puede parecer de alto costo pero no es así porque aseguran el resultado”, argumenta.

De acuerdo con Carlos Gómez lo que usualmente cobran las compañías de selección de ejecutivos es en salarios del cargo, entre 0,7 y 1,3 de su valor. Si el ejecutivo se va a ganar $20 millones mensuales el costo del servicio oscila entre $20 millones, o un poco menos o un poco más de eso, de acuerdo con la consultora elegida.

Clara Reyes, explica que uno de los criterios que se utilizan para saber el valor es determinar cuánto cuesta la persona, se hace un estimativo.

“Mínimo le cuesta a la organización dos salarios, dos meses de ejecución. Búsqueda y medición. Porque lo que hacen aquí los head hunters es que buscan pero no miden. Ni siquiera entrevistan. Aquí también prestamos el servicio pero hacemos un proceso completamente distinto”, afirma.

El ROI de los procesos

Para que la inversión en selección genere retorno a la compañía debe entenderse como un proceso estratégico. En esa medida, la principal asociación se da en términos de lo que persona produce o va producir.

Clara Reyes explica que es relevante conocer la intención de la empresa con el seleccionado. “Cuando una compañía se involucra en un proceso de selección, tiene que tener claro el plazo en que espera resultados de esa persona. Yo quiero que me produzca mañana : lo siento en este asiento y empieza a vender. Ese es un enfoque hombre actual-cargo actual”. Afirma.

También se puede planear que es un candidato para desarrollar. Entonces el retorno será a más largo plazo. En el primer enfoque tendría que ser al tercer mes de productividad asociado con las ventas o con los indicadores de su propia gestión.

Si yo quiero personas que tengan potencial que no están formadas hoy pero les voy a invertir en desarrollo la expectativa de retorno podrá ser a los seis meses. Se tiene que medir con el resultado que va a producir en la empresa. “A mi me contrataron acá para vender $100 millones y si yo en el primer mes los vendí el ROI lo tengo hecho pero hace tiempos”, afirma la consultora.

Cuando esas proyecciones se hacen a más largo plazo hay que cuantificar los gastos en desarrollo. Hay que invertir en desarrollo. En la primera parte la organización no sólo contrata para suplir un cargo sino para una cultura. El costo ahí es muy alto. Cuando se vincula a una persona, que responde con resultados y sea adapta con rapidez a la cultura, el retorno más rápido.

“Mi ROI es más inmediato mientras más lista esté la persona. Yo diría que entre tres y seis meses en una relación hombre actual-cargo actual. En un candidato potencial yo diría entre seis meses y un año. Pero también hay gente que contrata con la idea de ver a la persona en determinado cargo en un periodo más largo. Ese es el hombre potencial para un cargo potencial. En ese caso mi retorno se verá después de dos o tres años. Porque yo le invierto en la selección y en el desarrollo”, concluye Reyes.

Martha Alles también señala un conjunto de indicadores según las cuales se puede medir la gestión de los procesos de selección en la empresa. Mencionados en su libro “Empleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas los principales son:

- Promedio de búsquedas mensuales

- Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas

- Cantidad de búsquedas realizadas por selector

- Días promedios búsquedas

- Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas

- Costo por búsqueda

- Índice de rotación


El primer resultado del fracaso en un proceso de selección consiste en que no se vincule al candidato adecuado. Es muy costoso para la organización no tener gente disponible en el momento en el que la necesite porque esto causa impacto en el resultado. Ese costo a veces es invisible para la organización.

“Estamos acostumbrados a hacer malos procesos. Y los primeros son los mismos de recursos humanos. Se ve como lo más técnico, es lo más rutinario y lo que no agrega valor. Es de un facilismo terrible, se centran sólo en el instrumento, no miden integralmente a la persona. Es una cosa rutinaria. No han asociado que su proceso es estratégico. Si yo le consigo gente buena a esta empresa le empiezo a dar valor al resultado”, concluye Reyes.

Los procesos de selección tienen mayores costos de los que cree. De allí, la importancia de que se cumpla con el propósito inicial de los mismos: elegir la persona apropiada. Las necesidades de la organización no dan espera.

Calificar  
ima
ima
ima
ima
ima
ima
 ( 2 - votos )